• 欢迎来到華固 · 捷利讯!
  • 移动应用

    关注捷利讯官方微信

  • 品牌工业产品渠道集成供应商 快捷 便利 资讯 捷利讯工业

新员工手册

  

 新员工手册

 

 

 

献给每一位捷利讯

员工及你的家人。

 

创造这个神奇的地方

离不开你们的帮助!

 

 

 

 

 

目录

前言----------------------------------------------------------------------------------------------------------4

如何使用本书---------------------------------------------------------------------------------------------5

第一章:欢迎来到JELESION-------------------------------------------------------------------------6

你的第一天

有关JELESION的几个要点

    欢迎来到“平等世界”

第二章:初来乍到---------------------------------------------------------------------------------------9                                                        

    你的头一个月

    我该干什么

我为何要自己去选择项目?可我怎么才能决定该干什么?我怎么知道有哪些项目正在进行?短期还是长期目标?我哪些做不完的事怎么办?JELESION是怎么决定要做什么的?下次JELESION制定项目时我能参与其中吗?

团队、工作时间和办公环境

公司、团队领导、不可避免的体制、工作时间、办公环境风险要是我搞砸了怎么办?、要素我们全部搞砸了怎么办?

第三章:我干的怎么样?----------------------------------------------------------------------15

你的同事和你的表现

同事评价、综合评估(及奖金制度)

第四章:选择你自己的冒险-------------------------------------------------------------------18

     你的头6个月

     角色、进步与成长、在你的工具箱里放更多工具

第五章:JELESION在成长---------------------------------------------------------------------20

    你扮演的最重要角色

招聘、为什么JELESION这么仔细的挑选人才?我们如何挑选合适的人才?我们珍惜“T型”人才、我们在找比我们自己更强的人才、招聘和所有原则同样重要

第六章:结语--------------------------------------------------------------------------------------22

要是所有办法都不管用怎么办?

你将领我们走向何方?

 

 

 

前 言

深圳市捷利讯工业器材有限公司从属于华固实业(香港)有限公司,是一家专注于品牌工业产品渠道集成供应商。捷利讯自成立以来不仅以专业代理品牌工业产品的定位努力提升自己,更时刻以加强领先于同行业品牌工业产品技术选型与应用,增强实战经验与落实完成客户需求为己任,力争做最好的品牌工业产品渠道集成供应商以及工业产品应用技术服务商

     如果你初来JELESION,欢迎你!尽管本书中提到的目的固然重要,然而真正推动JELESION前进的,是你自己的创意,才华与力量。

感谢您的到来,让我们共同创造辉煌。

2Q==.jpg

 

 

如何使用这本书

这本书并不是关于员工福利或教你如何布置你的办公桌、上哪去找产品资料的。在JELESION的工作可能会让你感到非同寻常,所以本手册是关于你要做出的决定以及如何考虑哪些决定的,总的来说,本手册是教你如何做到不被这里吓坏的

 

本手册也在公司内部网络中,你可以随时编辑它。读完本书后,请帮我们改进本书以让它更适合其他新员工。增加新内容或改动现有内容,加入到最后的术语表中。你要是不太想编辑这本手册,那就添加一些注脚,评写下评论和建议。我们会仔细审阅并采纳这些改动,并添加到将来的新版中。

公司联系方式:

记一个也许有用呢?

 0755-2792 6986    0755-2792 6981

Mailinfo@wahkoo.com

QQ:4006288199

算了找个顺眼的加个微信吧。

第一章

欢迎来到JELESION

 

你的第一天

u=3370966977,863669627&fm=23&gp=0.jpg

过了面试,签了合同,你终于进入JELESION.恭喜你,欢迎你!

JELESION的办事方法是如此独树一帜,以至于这将是你一生中最佳的工作体验,不过要去习惯它还得费些功夫。这本书是由哪些曾和你一样做过新人的员工所写,他们的目的是想尽可能缓解你入职最初几个月的烦恼。

 

 

有关JELESION的几个要点

JELESION不忘初心。我们的创始人都还年轻。这是公司成立以来我们能始终保持自由管理公司和商业活动的最根本前提

JELESION拥有自主的盈利模式。这一点使我们与整个品牌工业产品分销产业乃至绝大多数工业产品分销公司有了天壤之别。尽管我们并非一开始就如此,但在定位品牌工业产品渠道集成供应商之后,现在我们真的拥有了发展的方向。

JELESION不仅仅是一家工业产品销售公司,我们以一个相对传统的工业零部件销售公司起家,现在依然是,但我们已大大扩展了自己的领域。这样我们就能把工业产品越做越好,并实现丰富多样化。我们是一家渠道集成公司,一家工业产品技术服务公司,一家平台公司,但最重要的是,一家充满了热爱自己工作的员工的公司。

 

欢迎来到“平等世界”

等级制度有利于维持一家企业的预见性和可重复性。他能简化计划流程并使得管理一大群人来得更轻松,这就是为什么军队会如此重视和强调这一制度。

但如果你是一家花了10多年来寻觅世界上最聪明、最具创造力和才华的工业产品销售公司,这些人却坐在办公桌前让他做什么就做什么,那就等同于抹去了他们百分之九十九的价值。我们需要的是革新者,因此就要为他们创造发展舞台。

所以,JELESION是平等的,当然,这并不是说我们没有任何的管理体制,也不是说你不需要向任何人“汇报”。我们有创始人,有总裁,但哪怕是他也不能成为你的老板,这个公司的方向由你来把控------向着目标前进并避开风险。你有给项目开绿灯的权力,你也有发售产品的权力。

一个平等的架构消除了组织上的障碍,使客户能充分享受到你自己工作成果。每家公司都会告诉你“客户是上帝”,但在这里,这句话是真正有分量的。我们绝对不会阻止你独自探索客户的需求,并以自己的方式努力去满足他们。我们提倡“终身客户”服务理念。

看到这里如果你脑子里闪过:“哇,那不就说明我责任很大嘛。”那你想对了,这就是为什么你在JELESION最重要的任务就是“招聘”。如何时你面试一个潜在的新员工时,你不但要考虑他们是否有团队协作的能力,也要考虑他们是否具备亲手运营这家公司的能力。因为那是他们真要干的事。

 

Jelesion组织结构图

所有人·························

所有人·····················

(由员工现象总结而成)

黑点代表所有人,红点代表公司创始人

 

 

 

 

第二章

初来乍到

你的头一个月

好,你已经决定坐哪个办公桌了,你知道饮水机在哪了。你甚至已经知道某个同事叫什么了,你不再害怕了。你今天早上就已经摩拳擦掌跃跃欲试,打开你的电脑,可是然后呢?

下一部分将教会你如何决定该做什么。你会学到项目是怎么运作的,流程是怎么运作的,还有产品是怎么从JELESION走出去的。

你该干什么

我为何要自己去选择项目?

我们听说有些公司给员工一部分自由时间去做自己的项目。而在JELESION,这个比例是百分之百。

由于JELESION是平等的,大家不会因被指定到那个项目采取做哪个项目,而是在问了自己一个正确的问题后(稍后详解),你自己决定想做什么才去做什么。员工可以对自认为垃圾的项目表示不满和反对,而对于他们从中看得到价值的好项目,他就会积极自由组队,也就是说公司的“内部招募”总是随处可见。

既然你能在这里工作,说明你的能力已经得到肯定。人们会拉你去做他们的项目,而且会尽其劝说之能事地拉你。当然决定还是由你自己做(事实上,多数情况下,能有一个人能告诉你该干什么都已经是一种美好的奢望)。

可我怎么才能决定该干什么?

决定该做什么,可以说是在JELESION工作的最难一关,因为你已经知道利,你被雇佣不是为了让你满足某一岗位需求。你是被雇来找那些你认为最有价值的差事来做的。当你的项目完成后,你或许会发现自己与当初最擅长的领域岔开了十万八千里。

JELEISON选择项目或任务是没有如何规则可循的。

但要是能回答下列问题,可能会有所帮助:

*在那么多正在进行中的项目里,最有价值的东西是什么呢?

*哪个项目能对客户有最直接的影响?他们能从我的产品利获益多少?

*JELESION是不是正在做不该做的事?

*什么是有趣的?什么是会有回报的?我个人的优势在哪里能得到最佳体现?

我怎么知道有哪些项目正在进行?

你会看很多列表,比如当前正在做的项目列表,单比看列表好得多的办法是直接问同事。真的随便问谁都行。问了以后,你会了解到公司里都在做些什么,而同时你的同事们也会逐渐了解你。JELESION的许多人都想知道你关心什么,你擅长什么,你担心什么,你从哪获得的经验,等等等等。而最高效的方式自然就是开门见山地告诉他们了。如此一来,你在了解项目情况的同时,也是在向那一群人介绍你自己。

现在你知道JELESION是怎么改变我们内部的项目沟通和交流方式了吗?好极了,那就这么干吧,同时公司每一个人的椅子边上永远都有利的一席之地,常去坐坐吧!

短期还是长期目标?

由于我们都有权决定各自工作的优先级,也因为我们都积极渴望使自己变得有价值,那些对公司有着可预见和预测的高回报的项目自然对我们就格外具有吸引力。因此当有一个显而易见的好机遇足以实现短期商业目标时,我们都会去抓住它。而当我们面对一个问题或是一个威胁,而且它的弊端又近在眼前,我们肯定会毫不犹豫的把它解决。

这听起来不错,而且多数情况下确实不错,但要记住,这么做也是有坏处的,具体来说,要是我们稍不留神,这种做法会让我们在短期机遇和威胁之间徘徊不定,这样一来,主动就成了被动。

所以我们这种反传统的公司机构带来了一种至关重要的责任:公司的长期目标完全由我们自己来花精力去决定。

有人叫我去(或不要去)做X项目。他们可是这里的老人啊!

好,此时正确的反应就是思考一下这些同事的建议是否正确,拓宽一下你们讨论的范围。如果你决定已被他们说服,不要忘了你自己的目标。拉更多人来探讨,注意倾听。注意,任何人都没有“权威”来左右你自己的决定。是的,他们有权威,但或许他们会有一些有价值的经验值得吸取,他们可能有你还没有掌握的信息,或是对你来说全新的看法。在讨论出结果前,你是唯一能左右自己想法的人,你来做主。你所服务的是JELESION的客户,你只做对他们有益的事情。

无论你在哪个小组里,无论你所在熟悉客户项目,还是在发出第一个产品及信息,如上思考都将使你获益。相信这一点对你相当重要,所以我们会在本书接下去的内容里反复提到这一点。

 

  世间流传着许多故事,说BOSS是如何一人做出许多重要决定的,比如在会议开到一半时就决定为上云服务器来处理公司所有办公的事,尽管有这样那样的例子表明以哪种方式做出的决定有时候是正确的,但那样的例子表明以那种方式做出的决定有时候是正确的,但那并非JELESION的常态。要真一直如此,那我们就只能和Jerry或者那些普通的管理者保持一样的智商了,那让他们来帮我们做重要的决定也足够了。Jerry正是第一个表示这么做显然不对的人,他的决定和要求与其他所有人一样,都需要经过仔细审查和质疑。

我那些做不完的事怎么办?

在这里的环境下,你总会担心自己可能会因为对你决定做的某些工作不够重视而完成不了,这是很自然的,相信我们,这在这里再正常不过了,放心,没人会要求你必须把大把时间花在你遇到的每一个机会上,我们只想让你学习如何选择最重要的事去做。

JELESION是怎么决定该做什么的?

我们始终是这么做决定的,等有人确定自己的某个决定是正确之后,让他们去组织更多的人来一起干,我们信任每一个做出决定的人,而这种信任早已在一次又一次的成功中被充分证明是有丰厚回报的。

这样的思想方式被广泛应用于公司的一切商业活动,从产品开发到招聘,甚至到产品销售。我们很幸运,在很多网络平台上我们与客户之间建立了沟通纽带。

那些被广泛接受的教条存在于比如销售、市场、地域性、季节性、互联网、购买行为、产品设计开发、经济学、招兵买马等等各个领域,可它们却往往被证明是错误的,所以我们从中吸取教训,在做任何事之前最好都首先要确保这些行为的结果在自己可掌控的范围之内,或者起码是能够估量和遇见其后果的。

招募新人是一项难以预测和评估的工作。尽管我们总是在招聘时保持最大限度的理性,可多年来这方面我们依然大有需要改进的地方。长期以来我们在招聘上越来越重视对应聘者的“预测”和“分析”。许多人认为招聘是一门“软性”艺术,因为它牵扯到太多的人性、个性、语言以及微妙细节,可实际上它可以成为一门精确的科学,只不过我们现在还没去面试新人。

下次JELESION制定项目时我能参与其中吗?

答案是肯定的,JELESION里没有密码。无论什么项目,你都随时可以来参与。你所要做的就是直接开始干,或者开始和你认为已经开始做这个项目的人谈,了解怎么才能体现自己的价值。你随时都能来,不会有什么批准流程,也不会有亮红灯的事情发生。

其实与你担心的正相反-----找你觉得该做的事恰恰是你的工作。

 

团队、工作时间以及办公室

公司

 

所谓公司,其实不过就是个多部门协同的项目组而已。我们从JELESION成立之初就已经采用这种临时小组制了。它们存在的目的就是要输出产品。和公司里其他类似的小组一样,它们自发组织起来,每个人都挑自己认为最重要的项目参加。

团队领导

通常,在一个项目中总会有某个人以“领导”身份出现,但这个人所扮演的角色并非是传统意义上的管理者。多数情况下,他只是个信息交换中心,这类人要将与整个项目有关的一切都装在脑子里,这样小组的其他人就能轻松地从他那里获取工作所需要的所有信息。所以说,这个“领导”是为小组服务的,只不过像是一个小组的中心罢了。

体制若隐若现

有时候,项目小组内部会组成一些临时架构来满足小组的需要。尽管在JELESION员工们没有固定的职责和限制,但他们无时无刻不对自己的工作有着清晰明了的认识,并会根据小组的需要极高效地为自己制定工作职责。虽然这份职责随小组的需求变化而变化,但这一临时架构足以让每个人都能相互了解对方职责以建立良好的沟通,要是有人“搬家”到了另一个小组,或者是小组更改利自己的项目优先权,每一个组员都能够根据新的需求彻底改变自己所扮演的角色。

然而,JELEISON公司并没有完全否定组织架构的作用----它总会以各种形态在JELEISON临时闪现。在小组成员完全不建立如何等级或者编制时,或是当这些制度持续的时间太久时,都会有问题发生。我们认为那种组织结构将只会满足小组自己的需要,而不再是为客户着想。等级制度会通过招募更多适合这一制度的人从而实现自我强化,让更多的人来充当下属的角色,最后,原先为客户服务的单纯目的将逐渐被成员利用体制谋求私利的欲望和行动所取代和吞噬。

工作时间

尽管在产品出货前夕,员工有时会自觉的强迫自己加班加点,但实际上大多数的过度加班行为正是缺乏整体计划和沟通的表现。如果JELEISON发生这种事,就说明有什么最基础的地方出现了问题,需要重新考虑和及时纠正。所以如果你环顾四周,好奇怎么没有人拼命加班,那原因很简单,我们花最大的精力去挑选人才,就是要让他们在工作和家庭以及生活的其他重要部分之间做出平衡。

假如你发现自己连续超时工作,或者只是感觉到上述的平衡出现了异常,那就请不要犹豫,去找你觉得能帮到你的人提出这一问题,Jerry有逼人休假的特殊癖好,所以你可以把她设为利的第一站。

办公环境

有时候,公司里的一些东西会好的让你觉得不真实。如果你发现自己走在走廊里,左手一碟水果,右手一杯特浓咖啡步入小会议室中的一瞬间,还可以去星巴克蹭网喝着咖啡工作,可别给吓坏了,所有这一切都是为了你准备的,而且别担心有人会对你贪这些东西的便宜而怪你------放心!如果你回办公室途中去玩点别的换换脑子,或者随便干什么去了,这地方也不会像那些90年代末的公司那样倒闭。不过,要是哪天我们开始提供不用干活就可以领薪水的工作了,那可能就真出什么乱子了。是的,如果出现这样的工作,那你就恐慌吧!

风险

要是我搞砸了怎么办?

JELESION从来都没有人因为犯错而被开除过,我们觉得那么做是毫无道理的。为员工提供失败的自由正是这家公司的踪影特点之一,如果员工犯错就受到惩罚,那么我们不可能从员工身上指望太多。即便是代价高昂,甚至是造成巨大损失的错误,我们都视之为学习教训的机会。因为任何错误都是可以弥补的。

    “搞砸”是个很好的学习机会,你能从中发现自己的血多假设是错误的,或者发现你的世界观出了小问题。要是你改进你的世界观并以更好的姿态继续前进,那你就回到正轨了,去找些部分来测试你已经确信的事物,要敢于尝试,敢于收集更多的数据。

“搞砸”也能帮助你提高预知和防止错误结果的能力。问问自己“要是我对了,会怎么样?”,然后再问:现在怎么办?要是发生了什么完全没预料到的事,试着去找出原因。

导致最终失败的原因有许多种,反复犯同一个错误就是一种。在失败之前或之后不把客户或者同事的话当一回事又是一种。千万不要忽视证据,尤其是当它们表明你错了的时候。

 

了解情况的方法:

第一步:在会议中跟某人聊

第二步:在电梯里跟某人聊

第三步:在用餐时跟某人聊

第四步:在厕所里跟某人聊

可要是我们全部搞砸了怎么办?

要是每一个员工都在独立做出他或她自己的决定,那岂不是乱套了?

JELESION是凭什么来判断自己有没有走对路?既然我们每个人都有权把握这个方向盘,那对某个人可能会把车开下悬崖的担心是不无道理的。

长期的经验告诉我们,把责任分摊得尽可能地广,比如分摊到每一个人的话,在集体面对挑战、把握机遇以及抵抗威胁时的力量就越强大。

我们每一个人都是与客户长期关系的经营者。我们犯错误时,他们的眼睛会特别雪亮,揭穿时更是不留情面。有时他们甚至会对我们大发雷霆,但因为我们时刻都将他们的利益放在心上,我们坚信自己能做得更好。

 

第三章

我们干得怎么样?

你和你同事的表现

我们有两套标准的方法来进行相互评估:“同事评价”和“综合评估”。同事评价是同事之间相互提供反馈以提高个人贡献的。综合评价则是起到辅助作用。两种评估都取决于同事间获取的信息。

同事评价

我们所有人都需要工作表现的反馈-----用以提高自己以及确保自己不会退步。我们每季度都会就工作表现互相提供一次反馈。除了这种同事评价以外,我们如何时都可以通过周围的人知道自己的表现。

相互给予反馈是有一个框架的,一组人(这组人每次都会换)会和公司里的每个人进行面谈,询问他与每一个人一起工作时的感受和经历。这种反馈所提供的信息可以帮助他们成长。这就意味着你对某个人的评价将对那个人产生量身定做的指导性作用。

然后,这一反馈将被汇总、整理、匿名化、最后被分发到每个相关者手中。采取匿名反馈无疑是有利有弊的,但我们认为这是目前给每一个人提供最有用信息的最佳方法。不过要是你想让一个人快点知道你对他的看法,那就完全没有必要再每季度的同事评价之前一直憋在肚子里。事实上,频繁这么做的效果会好的多,因为没有人正式同事评价时的约束。

在提供给同事评价反馈时,记住下文的“综合评估”所用的4个指标分类,因为它们能更具体的衡量我们所评价的人的价值。

综合评估(以及奖金制度)

我们每年都做的另一种评估与“同事评估”那种从每一位员工哪里获取信息的方式不同,综合评估是为了评定谁在公司创造利最多的价值,以此决定没一个人与其实际价值相称的奖金数额。

JELESION的薪资水平远高于行业平均水平,而我们的人均收益更是高于“公务员”,因此我们始终坚信把尽可能多的钞票回报给每一位员工是正确的。JELESION不喜欢贪员工的便宜,因此你的薪酬不会低于你所创造的价值。而对在这里工作的人来说,就算工资高于他们所创造的价值,那他们最终也贪便不到什么便宜。

如果你觉得自己的报酬与自己的贡献不相符,那就请提出来。在JELESION,这种对话的轻松和直爽程度会令你吃惊。尽管调整薪资的必要流程这里已经说明利,但如果有问题,说出来肯定是最好的选择。一个人闷头为工资的事情发愁,这对你和对JELESION都是中损失。

无需老板的工作方式

第一步:蹦出了一个好点子

第二步:告诉一位同事

第三步:一起合作

第四步:发售

 

所以JELESION的目的是要使你的薪资与你的贡献“保持一致”。对于新进公司的员工,我们会听取他们的期望薪资并争取满足,因而他们的薪资会有较大的出入。而随着他们工作时间的增长,工资会根据内部同事给予的评估进行调整。我们所谓的“保持一致”,就是指按他们自身实现的价值来决定劳动所得(多数情况下同事的意见至关重要)。

JELESION,消除不公平同样至关重要。我们相信我们的同事们在每个人价值体现上的判断都具有十分的参考价值。我们的平等结构一定程度上避免了其他使用等级制度的公司所遇到的问题,而我们的“综合评估”则正是要尽可能的彻底根除这一现象。

每一个项目/产品小组都要为自己的组员进行评估。(我们不会让员工对自己进行评估,每个小组的人对出自己之外的其他人进行评估)。这一评估分为以下四项指标:

1,技能等级/技术能力

你所解决的那种问题有多难,又多有价值?你遇到的问题有多重要?你对解决某一种难度问题是否有独一无二的本来(公司范围内?行业范围内?)例如项目、供应链、技术或者商务领域等等?

2,产量/输出

你输出过多少可行的,有价值的,完成度高的产品?海量的加班加点与利的产量无关,恰恰相反,这倒是与效率低下挂上了钩。我们更鼓励利在保持工作与生活平衡的基础上,充分利用在办公室的时间来完成工作,而不是被时间牵着鼻子走。

3,小组贡献度

你对项目进展、招聘、团队队友、优化工作流程或者帮助别的同事方面贡献有多少?往往当你在为小组做贡献时,要与你自己的个人贡献度做出权衡。站出来扮演带头人的角色会为你的小组贡献度加分。不过成为头儿并不一定会提高利的综合评估。因为这个角色谁都会时不时去扮演一下。

4,产品的贡献度

你在你的核心能力以外的贡献如何?你的工作对产品有多重要?你对纠正工作优先度有多少影响?有多少资源能和别人交换?你能预测客户对我们正在做出的决定会有何反响吗?

凭借这些指标和基于它们的综合评价,公司会明确给出“这就是你的价值”的评价。这些指标给你为公司作出贡献提供了多种方式。

 评价一旦完成,所有信息都会扩散到全公司。这里就不细说了。

参加公司度假的方法

第一步:找人照看你的宠物们

第二步:准时出发

第三步:在游泳池边休息

第四步:继续在游泳池边休息

 

 

第四章

选择你自己的冒险

你的头六个月

你已经克服新人障碍。现在你不能只注意自己是否“多产”-而要开始塑造自己与JELESION的未来。你的个人发展和JELEISON的成长现在都掌握在你的手中。以上是一些让你和公司一同走向成功的想法。

角色

 

现在已经很明显了,你在JELESION扮演的角色是流动的。总的来说,在JELESION没有人有固定的职位,这是特意为了避免组织上的约束而这么设计的。其实为了方便起见,我们每个人都给自己起头衔。特别是那些需要在公司外与人打交道的员工,他们会给自己起多个头衔,这样往往能让工作顺利完成。

而在公司内部,我们按自己眼前的工作给自己起头衔。人人都是工程师,人人都可以质疑别人的工作。任何人都可以招募同事为自己的项目卖力。人人都要以“战略家”的姿态去决定如何满足客户的需要。分析,估量,预测,评估是我们的每日工作。

所有这些理念在我们的产品销售流程中也得到了简明的体现-在制作报价单到销售订单最后物流出货,我们引以及傲并沿用至今。

进步与成长

由于JELESION没有传统的等级制度,所以有时会让人对自己的职业计划感到迷惑。“来JELESION以前,我在“老牛掰”的公司做总监助理,我计划五年内升职到总监级别。那我在这里该怎么继续前进呢?”

JELESION的工作将为你提供一个极其高效的环境,而且在很多情况下也是加速升迁的好机会。具体来说,公司提供的是那些有着严格约束公司所不具备的个人技能的拓展空间。

所以说,你的“成长道路”是量身定制的。它成长的速度取决于你实际的能力。你全权掌握着自己的轨迹,而且随时随地都能利用你周围的帮助。需要指出的是,我们基本上不会有任何正式的所谓“员工发展”项目(培训指导等),因为对自身员工来说这多数是无效的。我们相信表现优异的员工都会自行进步。

JELESION,多数适应强的员工会比在其他任何地方工作得到更合适更良好的定位。

往工具箱里放更多工具

JELESION最成功的员工都高度全方位地发展,在某几个方面是行业的专家。正是归功于JELESION这种才能多样化特点,便在自己非核心技能上你也会有长足的进步。

工程师:技术仅仅是开端

如果你以产品工程师的身份入职,想必你现在已经被一大群各种领域的-比如创意,法务,财务,甚至心理学-专家团团围住。其中的许多人可能每天都和你坐在同一间屋子里,这是大把的学习机会。任何时候都要抓住这一机会去学习其他领域的词汇,分析方法和机制,值自己更有价值。

非工程师们:学习或被学习

JELESION的核心竞争力是品牌工业产品渠道集成销售。尽管品牌工业产品需要涉足许多截然不同的领域,但我们依然是一家以销售为主的公司,因为品牌工业产品的核心就是渠道。如果你的专长不是销售,那么你每一次尝试去了解产品所付出的努力,都将使你自身获益。你不必成为一个工程师,也没有说工程师比你更有价值。可是,向技能方向拓展永远不是一件坏事,毕竟这样可以从质量和数量上都令你的“工具箱”里的工具更丰富,这就意味着对客户也有更多的影响力,同时你自己也变得更有价值。

 

第五章 

JELESION在成长

  你扮演的最重要的角色

本手册所提到的那些东西看起来在你刚起步时很轻松,但在这家处于发展阶段的公司来说,情况是不一定的。问题是:这一切有衡量标准?

目前来说是有的,而且我们相信只要小心行事,那么我们公司越大,这一套体制就越有效。

这听起来有点违背常理,但是只要坚持雇佣最优秀的,能力强的全能人才。那就不是什么问题了,要让一切运转正常不容易,所以我们的招聘更需谨慎。

要是我们开始雇佣不如我们那么高效又干劲十足的决策制度者,那本书的一切都是白搭。

唯一不与我们的成长成正比的是我们的对外公开度,不过好在我们每个员工的收入都在增加,说明我们的大方向是毋庸置疑的。

我们的招聘速度每年以10%-15%的速度增长。主要集中在客户服务人员的聘用上。

 

为什么招聘对JELESION如此重要?

JELESION,添加一个新鲜个体对我们成功的影响要远大大于他对其他任何公司----无论是好影响还是坏影响。由于这里没有人员的组织划分,所以一个优秀新人创造的价值能辐射到整个公司。而错过一个人才则是我们可能犯下的代价最高昂的错误。

通常,我们是否用对了人会立即出现明显的效果。但是在我们的管理层没有三权分立之类的制度,所以有时候还得花更多时间来观察一个新人是否适合这里,这是此类有机构的公司的一个缺点----一旦用错某个人,那造成的破坏就是巨大的,尽管最终造成损失的人总会被淘汰,但他们造成的破坏依然会存在。

 

 

那我们如何决定该雇佣谁呢?

“如何招人这个问题足够写一本书了,或许还真值得写一下。这其实很难有个具体的描述,因为我们一直都在从招聘过程中学到新东西。而关于应聘者,我们会问自己这样的问题:

我会想让这人当我们的老板吗?

我会从他身上学到很多东西吗?

要是这家伙跟我们竞争怎么办?

总的来说,我们会高度重视可与之合作的人。他们必须有这极高的涉足面,能够快速分析问题并与他人沟通,同时还要懂得创新、举一反三、能说会道、反应迅速。这些东西远比他们在某一领域的专长重要。这就是为什么我们通常会向专精某一技能的专家们说不。

当然,全才并不足以证明他们做得到全面协作---我们也要用同样的4项质保去评估有潜力的雇员。

 

我们要的是比我们更强的人

在无监督的情况下,人们总趋向于雇佣比他们自己能力弱的人,之前列举了3个问题正是为了提醒他们,不要只接受有用但不如我们自己的人。我们应该吸收比我们更能干的人。

有时候,要完成大量繁琐的工作,雇用能力较低者或许更顺利的完成。这样来说,雇用那些能用的上的人看起来(短期来说)起码比一个都不雇用好。但那其实是个天大的误区。我们空运一直这么雇用临时工来帮我们渡过难关,但我们绝不能为此降低招聘门槛。另一个雇用较弱者的原因是公司的政策问题。在多数机构中,雇用一帮低能大军来办事所产生的利润相当可观。可在JELESION则不然,你要是这么做的话对公司会很不利,而且会加重你自己的负担。很严重!

问:要是所有这些奇谈怪论都有效,那为什么其他公司不都这么干呢?

答:这很难做到。只要的原因是,这家公司从创立第一天开始就已经许下承诺,用一种截然不同的方式来招聘。要则么做您还必须坚信,公司的这种架构远比然后短期商业目标都重要。同时也必须具备足够的信心。这实在太少见了,太少见。

这种方式很难实现的另一个原因,是它需要高度谨慎。一旦核心价值观发生变化,那就是一条不归路,。而要维护这种价值观则需要每一个人的信心和承诺,尤其是这里的那些老员工们。

第六章  结语

 

要是所有的办法都不管用怎么办?

有时候这本书所教的思想或者方法和现实还是会有些差距。但我们坚信,即便有些问题顽固不化,JELESION还是会办法根除它们的。

依你看,这家公司里有没有什么地方是超出这本手册中所提到的那些理念范围的?我们该怎么办?你该如何改变它?这本册所描绘的是我们坚信不疑的目标。如果你发现自己正在一个与这些目标相违背的项目或小组里,那你就请来改变他们,别让这个小组走弯路,与组员或者其他人谈谈这些我们深信的目标。

你将领我们走向何方?

几年之后,仰仗你的努力,JELEISON将会焕然一新。我们急切渴望看到你将为这家公司所做的一切。你为客户所创造的产品及体验将重新定义这家公司。

 

分享到: